Терапия большого
числа совещаний.
Это не лекция о том, как правильно проводить совещания. Это тренировка ясного мышления: команда сама разбирается, какие встречи действительно мешают, почему они появились и что с ними сделать.
Совещаний слишком много, а очевидные решения не работают
Во многих компаниях одна из болевых точек — большое количество совещаний. Переход в онлайн несколько снизил боль: теперь можно подключиться сразу к двум созвонам и, сидя с выключенной камерой и микрофоном, делать свои задачи. Но… Нет, это была ирония. Боль никуда не ушла.
Почему не помогают привычные меры
- Увещевания не опаздывать и рассказы о том, как правильно проводить совещания, в большинстве случаев не работают.
- Радикальные решения — например, запретить совещания в определённое время — часто приводят к нежелательным побочным эффектам.
С чего мы начинаем
- Совещания решают какие-то конкретные задачи каких-то конкретных коллег.
- Эти задачи могут быть неочевидными.
- Иногда совещания повышают эффективность команды как целого — пусть даже ценой локальной эффективности отдельных участников.
Поэтому мы смотрим на полную картину взаимосвязанных явлений и решаем проблемы уже в её рамках.
Уже во время программы сотрудники смогут
Тренинг не про совещания, а про ясное мышление
Проблема большого числа совещаний в каждой компании имеет свои важные особенности, без учёта которых не получится ничего изменить. По крайней мере к лучшему. Поэтому курс строится как серия рабочих сессий, на которых мы исследуем вопросы:
Есть ли проблема?
- А это точно серьезная проблема?
- Не получается ли так, что текущее количество совещаний — «меньшее из возможных зол»?
- Это проблема общая или только ваша?
Что мы можем сделать?
- Как можно влиять на ситуацию?
- Достаточно ли у нас полномочий?
- Не приведёт ли решение к нежелательным побочным эффектам?
Как не сделать хуже?
- С чего мы начнём?
- Как своими изменениями не сделать хуже?
- Как понять, что проблема действительно ушла?
Старт, рабочие встречи, итоги
Всё обучение — серия рабочих встреч (очно или онлайн), на которых участники по определённому сценарию обсуждают разные аспекты проблемы. Сценарии первой и заключительной встреч относительно стандартные. Сценарий каждой следующей встречи определяется после анализа результатов предыдущей.
СтартИсследование и фиксация отправной точки
Ревизия своих совещаний за последний месяц
Как много совещаний я посетил? Какие и в какой мере я мог бы назвать полезными? Какие закономерности вижу: кто их назначает, в какой момент, что на них происходит и насколько это оптимально?
По результатам строим гипотезы о том, как улучшить совместную работу. Дальше, на рабочих встречах, прорабатываем их и строим новые.
Серия рабочих встречОсваиваем мыслительные инструменты на своих совещаниях
Порядок инструментов зависит от группы и от гипотез, которые она сформулировала на первой встрече. Каждая встреча заканчивается заданием: проверить гипотезу, опробовать идею решения или добыть дополнительную информацию.
Логика против «тараканов»
Даже если мы увидим способ вдвое сократить время бесполезных совещаний, воплотить его может помешать психология: «А вдруг я обижу хорошего человека?», «А вдруг там будет что-то важное, и я это пропущу?», «А вдруг они без меня примут неправильное решение?», «А вдруг коллеги решат, что я не командный игрок?» Учимся понимать, где сопротивление оправданное, а где чрезмерное, где рациональное, а где дезадаптивное, и что с ним делать.
Анализ конкурирующих гипотез
Обычно мы выбираем причину, которая интуитивно кажется правильной, и проверяем только, подтверждает ли её информация. Подтверждает — «я так и знал!», и дальше не ищем. Это стратегия удовлетворительного выбора: берём первое решение, которое кажется удовлетворительным. Удовлетворительных решений может быть несколько, а наилучшее — одно. И не всегда оно приходит на ум первым.
Древо-матрица выгод и издержек
Инструмент для разрешения дилемм, когда у обоих вариантов есть свои плюсы и минусы. Помогает проверить свои взгляды на выгоды и издержки, увидеть упущенное и найти третий вариант, у которого есть выгоды обоих и нет их недостатков.
Диаграмма разрешения конфликтов
Конфликт по Голдратту — когда участники искренне хотят одного и того же (например, вовремя завершить проект), но их способы противоречат друг другу. Обычно ищут компромисс, где каждому приходится чем-то жертвовать. Идея Голдратта в том, что противоречие можно разрешить взаимовыгодно, без компромиссов.
Шкала согласия и метод разработки взаимовыгодных решений
Совещания — элемент командного взаимодействия, их нельзя поменять без учёта мнения тех, кого это коснётся. А решения, которое устроит всех, не бывает. Учимся дорабатывать идею изменения до вида, в котором её можно пилотировать, — и обсуждать сложные вопросы так, чтобы учесть мнение большинства и не превратить обсуждение в очередную бессмысленную встречу.
ФиналПодведение итогов
Ретроспектива своих совещаний
Возвращаемся к тому, с чего начинали, и снова отвечаем на вопросы: как много совещаний я посетил за последний месяц, какие из них полезны, что изменилось к лучшему или к худшему и что я намерен с этим делать дальше.
Вопросы и ответы
Вы научите правильно проводить совещания?
Почему бы просто не запретить совещания в определённые дни?
Программа одинаковая для всех компаний?
Как понять, что стало лучше?
Очно или онлайн?
Меньше совещаний, которые не нужны
Расскажите, как устроены встречи у вас, — подберём формат и состав группы. Напишите мне в личку.